Nel corso di una conference call convocata di gran corsa con gli analisti il CEO, considerato secondo il Wall Street Journal il “Re di Wall Street” ha dichiarato che la strategia della banca era “imperfetta, complessa, mal controllata e mal monitorata” descrivendo l’errore come “considerevole e autoinflitto”. Senza mezzi termini, James Dimon ha detto agli analisti che “ammettiamo l’errore, lo correggeremo e andremo avanti”. Sempre nel corso della telefonata il CEO ha inoltre spiegato che l’istituto ha aperto un’inchiesta interna per comprendere le dinamiche di quanto accaduto ammettendo che “molti errori” sono sicuramente stati commessi, “errori di valutazione” così come una certa “leggerezza”.

Assumendosi l’onere dell’annuncio, gestendolo in prima persona e in maniera trasparente senza cercare di alterare o nascondere i fatti, Dimon e i suoi consulenti hanno dato dimostrazione di saper gestire correttamente la situazione.

Ciò nonostante il titolo ha perso il 9% e l’istituto ha subito un downgrade da parte di Fitch che ha motivato la propria decisione così: “il rischio potenziale alla reputazione e le problematiche associate alla gestione del rischio presso JPM non sono più in linea con un rating AA-”.

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Nell’ultimo decennio, grandi aziende, multinazionali, banche d’affari e altre organizzazioni complesse sono state vittima della loro intrinseca arroganza, incapaci di strutturare anticorpi efficaci per far fronte a situazioni di crisi. “Con il termine crisi – ricorda Elio Borgonovi, professore ordinario di Management all’Università Bocconi – l’opinione pubblica convive quotidianamente perlomeno dal 2007, non perchè in precedenza non vi fossero state crisi, ma perchè quella  scoppiata quell’anno – e apparsa evidente nel 2008 – si è caratterizzata da subito come crisi sistemica”. Nata secondo molti in occasione della crisi della Royal Bank of Scotland, salvata dal governo inglese, o dell’insolvenza di Fannie Mac e Freddie Mac, salvate dal governo statunitense, o ancora dal fallimento di Lehman Brothers, la crisi si è poi propagata all’intera economia del mondo occidentale, nel 2008-2009 con la caduta della fiducia reciproca tra le banche e nel 2010-2011 con il braccio di ferro tra Stati Uniti e Europa sulla stabilità finanziaria dell’Euro. Questa situazione di forte incertezza ha coinvolto economie in forte crescita e caratterizzate da rilevanti investimenti in titoli di Stato, Stati esportatori di petrolio, e infine la Cina lasciando nella penombra un’altra tipologia di crisi: quelle di imprese non riconducibili alla situazione economica generale. Riduzioni drammatiche del fatturato e degli utili, perdite di quote di mercato, sovradimensionamento degli organici e conseguenti politiche di licenziamento o di delocalizzazione, a cui vanno a sommarsi gravi incidenti, che trovano spesso impreparati sia gli imprenditori sia i consulenti legali e in comunicazione, come se in Italia – pur non rilevandosi un’incidenza maggiore di questo tipo di crisi rispetto ad altri paesi occidentali – vi fosse una costante “sottostima” di quell’articolata serie di problemi in grado di creare pregiudizio alla business continuity e alla reputazione di aziende, istituzioni pubbliche e organizzazoni politiche.

Governare i fattori di crisi

Rispetto al passato, a questo scenario si aggiunge un’altra variabile: i nuovi mass media e le reti. le informazioni si diffondono molto rapidamente e arrivano a soggetti che hanno interessi diretti o indiretti nell’impresa. Il modo in cui le informazioni si propagano e in cui un evento pregiudizievole è “governato” sono fattori spesso più rilevanti della crisi stessa. Eventi di per se poco significativi possono essere ingigantiti e situazioni che nulla hanno a che fare con l’impresa possono avere riflessi molto negativi: è il caso ad esempio dei rischi  alimentari connessi a casi di sofisticazioni o di danni alla salute di pochi individui che però si ripercuotono sui comportamenti di milioni di consumatori, oppure di eventi gravi e drammatici ancorchè statisticamente poco frequenti che possono colpire e danneggiare la reputazione dell’impresa, come avviene nel caso di gravi incidenti arei o navali. La corretta gestione delle situazioni di crisi diventa quindi uno strumento fondamentale per evitare che la professionalità e la dedizione che manager e altri collaboratori hanno profuso per molti anni possano essere vanificate o messe in discussione a causa di una situazione mal gestita. I riscontri in grado di confermare l’adagio popolare sulla stipula della polizza furto presso l’abitazione solo dopo la prima “visita” da parte dei rapinatori sono numerosissimi nel nostro paese, e all’ordine del giorno. Molto pochi sono infatti gli imprenditori previdenti che hanno usufruito delle professionalità sul mercato per “prevedere” una crisi, esaminare i possibili scenari e creare gli “anticorpi” e gli strumenti adeguati – nel caso peggiore – per affrontarla. Un po’ per scarsa cultura d’impresa, un po’ per un malinteso e pericoloso concetto di scaramanzia, rare sono le crisis room e i crisis plan voluti dagli amministratori d’impresa nostrane. Ma i “virtuosi” esistono, anche se più all’estero che in Italia: da Leclerc, colosso francese dei supermercati che in occasione di un’intossicazione alimentare di alcuni hamburger richiamò in servizio in un weekend nientemeno che 700 dipendenti per contattare oltre 15.000 consumatori, a SAS, la compagnia aerea scandinava che gestì in modo eccellente la comunicazione in occasione dell’emergenza vulcano in Islanda, a GUNA, azienda farmaceutica leader in Italia nel comparto della medicina complementare, che dispone di un piano di crisi in grado di prendere il controllo e governare le principali criticità in non più di 120 minuti da qualunque grave evento dannoso che possa pregiudicare il suo business.

Una questione di equilibrio

Le domande che un buon crisis manager deve porsi sono molte e differenti:

• cosa fare nei primi 120 minuti di una crisi, ma soprattutto cosa non fare;
• come gestire i rapporti con i mass media, soddisfacendo le esigenze di una comunicazione trasparente e autentica e quelle della riservatezza dei processi industriali;
• che tipo di equilibrio garantire tra la necessità di rendicontare ai propri pubblici e quella di limitare gli indennizzi nell’immancabile successiva fase di richiesta danni;
• come preservare il valore del brand – anche in borsa, per le società quotate – e come gestire a proprio favore la forza rappresentata dalle community di marca, in grado di orientare il consenso sull’operato dell’azienda nei momenti difficili;
• come gestire i buzz sul web, che diventano milioni in caso di crisi, e spesso sono ostili;
• come rendere i dipendenti dell’azienda una risorsa e non una fonte di fuga di informazioni parziali e scorrette.

Come dimostra anche il recente caso della Costa Concordia, quella del crisis management e della crisis communication è una sfida ricca di complessità, che può toccare grandi imprese come piccolissime aziende, sfida alla quale spesso gli imprenditori italiani arrivano purtroppo impreparati: il mancato investimento delle risorse adeguate – e meno importanti di quanto si possa sospettare – nella pianificazione preventiva di scenari di crisi e nella creazione degli strumenti per affrontarle in un modo adeguato, espone le nostre imprese a un alto costo post-crisi, in termini sia economico-finanziari che reputazionali. Come ha scritto un importante relatore pubblico, Paul Seamen, sulla rivista on-line “21st Century PR Issues”, “come le aziende e i governi gestiscono le loro relazioni pubbliche durante qualsiasi crisi, può fare una grande differenza per l’esito finale.

Box. Costa Concordia, una crisi in piena regola.

Un caso eclatante legato alla cronaca recente è quello della Costa Concordia. La tragedia della motonave al largo dell’Isola del Giglio, avvenuta nella notte tra venerdì 13 e sabato 14 gennaio 2012, è e resterà uno degli eventi più dolorosi sul piano umano, economico e reputazionale che abbia toccato la compagnia di navigazione e il nostro paese. Ma non solo, dal momento che l’organizzazione coinvolta è parte della multinazionale americana Carnival, guidata dal ceo Micki Ariston, e soprattutto che a bordo della nave naufragata vi era un equipaggio di lavoratori e passeggeri provenienti da numerose nazioni del mondo. Si è trattato di un evento a bassissima probabilità ma ad altissimo impatto, che ha evidenziato molte caratteristiche tipiche di una crisi in piena regola: l’effetto sorpresa, la mancanza di informazioni certe nelle prime ore, l’incalzare degli eventi e la perdita di controllo da parte della compagnia, la pressione dei mass media e l’utilizzo dei new media per documentare l’evento, a opera direttamente dei passeggeri che sono diventati parte integrante del processo di comunicazione verso il grande pubblico, lo scatenarsi del panico e infine il grave costo in termini di vite umane. Ma – prima di ogni altra cosa – è saltato all’occhio dei mass media di tutto il mondo il mancato ascolto dei cosiddetti “segnali deboli” di una crisi: l’approfondimento della pratica degli “inchini”, prassi pericolosa e non adeguatamente monitorata – se non tollerata o apertamente promossa, a detta di alcuni commentatori – da parte di Costa Crociere, e l’assenza di un sistema per mappare gli scostamenti delle navi dalla rotta prevista, come peraltro ammesso direttamente dal Presidente e AD Pierluigi Foschi nel corso della conferenza stampa del 16 gennaio scorso: “Noi non siamo in grado di valutare con esattezza ne gli orari nè la rotta che la nave ha tenuto al momento precedente all’impatto con gli scogli”. Lo stesso Foschi afferma pochi giorni dopo, il 20 gennaio, in un’intervista del “Corriere della Sera”, che tra le lezioni da imparare occorre fare  in modo di “replicare a terra il sistema dei suoni e segnali che vengono emessi sulla nave quando essa esce dalla rotta per poter conoscere in anticipo tali spostamenti”, confermando quindi la relativa impreparazione tecnica della compagnia in termini di risk management, perchè proprio sulla costante simulazione di scenario preventiva si basa la buona riuscita di un crisis plan.

È un gioco gratuito disponibile per smartphone, tablet e anche per Pc, è un rompicapo e si basa su un meccanismo molto semplice: il giocatore deve uccidere maiali lanciando uccelli con una fionda. Ogni uccello ha caratteristiche e potenzialità diverse e ogni livello presenta elementi di complessità progressivamente crescenti.

È bastata questa idea per trasformare Angry Birds nel gioco più scaricato della storia: 700 milioni di download entro la fine del 2011 e l’obiettivo di superare la soglia del miliardo entro il 2012.

Angry Birds è stato sviluppato da Rovio, una società finlandese che un anno fa contava 20 dipendenti e oggi, sulla scia del clamoroso successo del gioco, dà lavoro a 250 persone.

Un miliardo di download a costo zero? Perché lo fanno? Come si guadagnano da vivere? Qual è il modello di business che ha portato i programmatori a mantenere il gioco gratuito anche dopo un successo straordinario?

L’intervista di Cristiana Raffa (Sole24Ore) a Ville Heijari, vicepresidente del settore Media Franchise di Rovio è illuminante.

Angry Birds svela il grande, ancora incompreso e per certi versi spaventoso passaggio culturale del mondo contemporaneo dello scambio di beni e servizi: giorno dopo giorno assistiamo allo svuotamento del concetto di prodotto (e soprattutto alla sparizione del margine relativo alla sua vendita) e il relativo slittamento verso il concetto di servizio.

La musica è il mercato dove questa trasformazione è già avvenuta e non è stata ancora digerita del tutto né dalle etichette discografiche né dai musicisti. Vendere un brano su iTunes genera un margine infinitamente inferiore rispetto alla vendita dei biglietti di un concerto, al merchandising, alla cessione dei diritti, all’indotto generato dal ‘brand-musicista’.

Rovio ha accettato la sfida e ha trasformato Angry Birds in un servizio, nel suo servizio di punta. E ha deciso di offrirlo liberamente a tutti, coprendo i costi con le inserzioni pubblicitarie (banner non particolarmente invasivi), e cedendo il 30% alle piattaforme che ospitavano il gioco, come l’Apple Store.

La regola fondamentale su cui si basa il successo di Angry Birds è oramai una vera e propria regola generale di (web-)marketing: il successo di un prodotto/servizio online dipende dalla capacità di ridurre al massimo le barriere al suo accesso, in particolare quelle relative al costo e alle difficoltà tecniche di fruizione.

Questa regola rende drammatica la differenza tra l’offerta di un prodotto a zero centesimi e l’offerta a un solo centesimo. Stabilire anche il prezzo più basso possibile crea la barriera del costo, dunque la necessità di dover eseguire una procedura, utilizzare la propria carta di credito, perdere tempo.

I giochi gratuiti su smartphone, inoltre, sono percepiti dal cliente come commodity: essendo utilizzati come passatempo leggero e non richiedendo alcun impegno cognitivo ed economico per essere scaricati, sono ‘tutti uguali’ in partenza. Un gioco, soprattutto se è sconosciuto (come lo era Angry Birds al suo esordio), vale l’altro.

Per queste ragioni se Rovio avesse offerto Angry Birds in cambio di una cifra anche infinitesimale, il gioco sarebbe stato percepito come meno interessante di un qualsiasi alternativa gratuita, a prescindere dalla sua qualità relativa.

La scelta di Rovio, dunque, è non solo giusta ma quasi inevitabile: bisogna distribuire il prodotto/servizio di punta gratuitamente allo scopo di attirare il maggior numero di clienti in potenza possibili, di farli affezionare al gioco, ai personaggi, ai nuovi sviluppi del software o a nuovi giochi, magari a pagamento.

A quel punto scatta la seconda parte del piano: Rovio oggi ha 700 milioni di clienti potenziali (chissà quanti sarebbero se il gioco fosse costato un centesimo: certamente molti meno), che non hanno ancora speso nulla e che sono maggiormente disponibili a valutare altre offerte economiche da parte degli sviluppatori di Angry Birds rispetto al momento in cui l’applicazione è stata scaricata.

E così Angry Birds, apparentemente un semplice gioco in cui colpire maiali con degli uccelli, diventa il cavallo di Troia della complessa strategia commerciale di Rovio: un’estesa offerta di mercandising, una speciale applicazione per Facebook che offre agli utenti la possibilità di acquistare speciali funzionalità e condividerle con gli amici, forse anche un film nei prossimi anni.

L’economia online, oggi, ci dice sempre la stessa cosa: se cerchi il profitto subito, sei destinato a soccombere sotto i colpi dell’enorme mole di contenuti gratuiti di qualità. Bisogna essere lungimiranti e non avidi. E bisogna divertirsi e far divertire i nostri interlocutori, che oramai sono molto più che semplici clienti: sono fan, testimonial, recensori. Non serve la pubblicità, basta convincere loro per avere successo.

Queste regole valgono con tutto ciò che è digitale: il giornalismo, le arti, i servizi.Chiunque pretende soldi per tutto ciò che produce, dice e fa è fuori dalla storia o forse deve scegliersi un’altra professione.

L’autore afferma che gli show nazionali che trattano di attualità in maniera satirica sono per molti americani il solo modo di venire a conoscenza delle notizie.
Due report (uno dell’Indiana University, l’altro di Rasmussen Reports) dimostrerebbero anzi che il 32% dell’audience fra i 30 e i 39 anni sostituirebbe all’informazione di tipo tradizionale (quale quella dei telegiornali) l’informazione di tipo comico/satirico di programmi quali “Weekend Update” di SNL, “The Daily Show” di Jon Stewart e il “Colbert Report”.

Milioni di persone si tengono aggiornate attraverso le fonti di informazioni tradizionali, in cui le notizie comunicate dalle aziende entrano in concorrenza con quelle su politici, celebrità e uomini d’affari. Per arrivare al cuore del target di riferimento, l’azienda dovrebbe invece cercare delle forme di comunicazione alternative ai circuiti dominanti. L’autoironia e la satira possono essere potenti strumenti di comunicazione, se utilizzate in maniera efficace.

Perlut, che è anche Presidente del Consiglio d’Amministrazione dell’American Mustache Institute, ha recentemente lavorato per la Quicken, società controllata dalla Intuit, pubblicando un report sul dato che gli Americani con i baffi si trovano in una condizione di crisi finanziaria perché spendono i soldi per le donne, i pantaloni di pelle e lo sbiancamento dentale. Ne è risultata per l’azienda una visibilità maggiore di quanto abbia mai ricevuto e un aumento di consumatori attratti grazie all’umorismo.

Perlut crede che oggi, comunque, l’uso della parodia nell’attività di public relations per far parlare di aziende e brand sia abbastanza diffuso. Si tratta, tuttavia, di un risultato raggiunto lentamente, nel tempo; mentre l’uso dello humor nel messaggio pubblicitario ha una lunga storia con personaggi quali il Re decrepito di Burger King e il “Vero uomo di Genio” della Bud Light.

“Erroneamente, la maggior parte degli addetti alle RP sono convinti che il mondo viva e muoia sulle pagine di media come The Wall Street Journal e propendono per l’uso di vocaboli tecnici quale “strategico”, “orientato ai risultati”, “sinergie”": parole che hanno poco significato per un target composto di non addetti ai lavori.

Le aziende gestite da questo tipo di RP finiscono per perdere l’occasione di conquistarsi la simpatia del vecchio e nuovo pubblico.

I consumatori, attualmente, vogliono comunicare con i brand nei social forum online: qui ricercano ‘voci’ autentiche e autocritiche, che non si prendano troppo sul serio.

Lo staff RP di Hormel Bacon ha creato il World Bacon Games, un evento online regionale e nazionale dove i partecipanti potevano vincere medaglie di bacon: una strategia di attrazione del pubblico molto più efficace – sostiene Perlut – del contattare giornalisti enogastronomici per scrivere recensioni brillanti sui propri prodotti.
L’iniziativa, infatti, ha avuto ottimi risultati tanto che secondo le statistiche nel periodo della campagna la parola ‘bacon’ era più ricercata sul web della keyword ‘Obama’.

La valutazione sull’includere o meno una comunicazione di tipo ‘satirico’ nell’attività di RP va comunque ponderata con attenzione affinché lo humour non danneggi il brand. Tuttavia dovrebbe almeno essere presa in considerazione, in quanto costituisce una buona opportunità per entrare in contatto e catturare il proprio target di riferimento.

La comunicazione è un continente vastissimo e non esiste un paradigma universale che integri in una visione unitaria le varie discipline che la caratterizzano: dalla psicologia alla sociologia; dalla linguistica all’antropologia; dalla filosofia  all’economia (compreso il marketing e la scienza del management). Probabilmente ricondurre a sintesi e unità un argomento così vasto e trasversale non è neppure possibile. L’importanza di questo strumento nella vita quotidiana delle persone è sottolineata da alcuni dati sulle abitudini comunicative e sugli effetti da “cattiva comunicazione”sulle persone e sulle organizzazioni.

Per quanto riguarda i singoli, un’indagine svolta nel 2000 dal Ministero dell’Istruzione USA ha rivelato che l’80% delle persone con serie difficoltà a comunicare ha molti fallimenti in campo lavorativo. I datori di lavoro, intervistati nella stessa ricerca, hanno affermato che in un candidato all’assunzione l’abilità di comunicare e di relazionarsi con gli altri viene al primo posto rispetto alle competenze tecniche specifiche (che, affermano, possono essere apprese lavorando). Altre ricerche confermano che oltre l’80% dei licenziamenti non riconducibili a riduzione di personale sono dovuti a “problemi relazionali”. La capacità di creare “buoni rapporti” è presente nel 75% delle persone che fanno carriera e hanno successo e solo nel 25% dei dirigenti che perdono il posto di lavoro.

In riferimento invece agli effetti sulle organizzazioni la comunicazione è uno strumento che genera e sostiene relazioni, sviluppa fiducia e conoscenza, produce credibilità strategica e reddituale, contribuisce alla costruzione e alla diffusione della conoscenza. In altre parole la comunicazione concorre alla creazione e alla diffusione di valore per i clienti, per i business partner, per i dipendenti, per la comunità e per tutti gli stakeholders (della filiera economica e non). Questi fattori hanno una forte componente intangibile e il loro reale valore dipende da come vengono percepiti dai diversi pubblici. Il passaggio da un determinato livello di valore intrinseco ad un valore percepito superiore è dunque il frutto combinato di un “saper fare”, di un “far sapere” e di una consapevole e costante capacità di comunicare. Laddove questi processi si rivelano carenti, ilvalore percepito può essere inferiore al valore intrinseco e si verifica quindi una distruzione di valore potenziale. In sintesi, il successo e la credibilità delle persone e delle organizzazioni sono strettamente legati alle competenze – il saper fare – ma è sugli skills relazionali e comunicativi che si gioca la differenza.

Ma perché, se la comunicazione è così importante per le persone e per le organizzazioni (pubbliche e private, profit e non profit), nessuno – scuola, istituzione, famiglia – ci insegna a comunicare con efficacia? Come disciplina viene insegnata in alcune facoltà universitarie (lettere e filosofia, psicologia, sociologia, economia) e in alcuni corsi laurea (comunicazione e relazioni pubbliche in particolare), generalmente in modo teorico e astratto, spesso poco utile nella vita quotidiana.

Eppure, per formulare chiaramente i messaggi, per evitare ambiguità ed incomprensioni per capire e farci capire correttamente comunicando con efficacia abbiamo bisogno di:

• skills relazionali per vivere all’interno delle organizzazioni e della comunità (decision making, empatia, problem solving, ecc);
• competenze manageriali per governare le organizzazioni (lavorare per obiettivi, gestire i conflitti negoziare, motivare, coinvolgere, ecc.);
• competenze personali di tipo trasversale (parlare in pubblico, presentare, esprimersi, ascoltare, ecc.).

Da alcuni anni, diversi studiosi e ricercatori, di provenienza accademica, manageriale e professionale stanno cercando di mettere a fuoco le caratteristiche e le abilità relazionali e comunicative, identificabili e misurabili, che ogni manager/professionista dovrebbe possedere per svolgere al meglio la propria attività.

Si tratta quindi di una serie di fattori più o meno innati, ma che comunque possono essere appresi, rafforzati, studiati in modo da generare un’accentuata sensibilità che di per sé fa da traino ad una competenza relazionale più efficace. Il fatto che siano questioni, aspetti, capacità che tutti sperimentiamo diventa spesso di ostacolo al riconoscimento del discrimine tra una comunicazione efficace ed una semplicemente sufficiente, o all’individuazione di un esigenza di miglioramento. Trovarsi per natura a comunicare non significa che siamo sempre in grado di dominare pienamente i messaggi che emettiamo e gli effetti che generano su chi li riceve, il quale li interpreta necessariamente all’interno del suo frame, del suo vissuto e delle sue abilità relazionali.

In un contesto comunicativo così variabile ed incerto, quindi, per costruire un forte capitale relazionale, per ottenere la fiducia dei propri pubblici, per garantirsi un allineamento tra identità e immagine percepita, per saper intrattenere relazioni reciprocamente positive con tutti i pubblici/stakeholders, per comunicare con efficacia il proprio valore intrinseco, lo sviluppo di tali competenze non può più essere lasciato alla casualità, alla buona volontà del singolo. Sta nel livello di consapevolezza relazionale di ogni singola persona il segreto della qualità dei suoi rapporti personali ed umani e dei suoi risultati professionali. In tal senso è compito di noi comunicatori far crescere e diffondere la cultura della comunicazione e della relazione, al di là dei luoghi comuni e del pressapochismo che ostacolano il riconoscimento delle nostre professionalità, così variegate e “sfuggenti” quanto lo sono le discipline della comunicazione.

In particolare negli ultimi cinque anni, con il mio team abbiamo investito una parte non trascurabile del nostro tempo tentando di dare un contributo per certi versi originale alla ricerca sul tema della Comunicazione di Crisi ma soprattutto della Responsabilità Sociale d’Impresa (2), settore quest’ultimo troppo spesso erroneamente classificato come semplice branca delle RP e della comunicazione o peggio ancora del marketing.

Il risultato di queste ricerche e sperimentazioni è stato rendicontato in una ventina di articoli e saggi, pubblicati in anteprima su questa stessa piattaforma internet, e che intendo quanto prima sottoporre a una revisione sistematica affinchè possano costituire la base di una pubblicazione editoriale più organica. Ovviamente abbiamo innanzitutto applicato le nostre idee al lavoro di tutti i giorni, grazie alla disponibilità ed allo spirito d’innovazione proprio di alcune aziende nostre Clienti. In estrema sintesi, i risultati sono stati i seguenti:

• definitiva fuoriuscita della CSR dalla sua dimensione di “charity” e filantropica;
• l’inserimento degli “stakeholder degli stakeholder” tra i nostri pubblici d’interesse, con una riflessione articolata sugli effetti creati dalle azioni del consulente sull’impresa e – a sua volta – dell’impresa verso tutti i suoi pubblici, ed ancora, di essi verso i loro pubblici, con una graduale estensione del concetto di “sostenibilità” del business ad una rete sociale molto più ampia di quella abitualmente fino ad oggi considerata;
• il tentativo di applicazione del concetto di “rete neurale” – e dei relativi meccanismi di funzionamento – alla mappa degli stakeholder, come diretta conseguenza della riflessione di cui al punto precedente;
• la “smaterializzazione” dell’azienda dalla mappa degli stakeholder: l’azienda diventa una “texture” di fondo che visivamente “include” tutti i suoi pubblici d’interesse, in un ideale – e, per quanto sostenibile, anche reale – sovrapposizione d’interessi;
• l’inserimento della mappa su un grafico cartesiano a quadranti, con un indice numerico appositamente elaborato, certi come siamo della necessità di passare da un metodo di costruzione empirico ed approssimativo della mappa stessa ad un metodo il più possibile scientifico e verificabile (3). Il grafico cartesiano a quadranti misura il grado di “influenza” o meno dell’azienda verso ogni pubblico, e di ogni pubblico – e di gruppi di pubblici – verso l’azienda stessa. Questa fase ha incluso la predisposizione di una quindicina di checklist articolate, funzionali alla determinazione dell’esatta posizione di ogni stakeholder sulla mappa, nonché della sua rilevanza per l’azienda e dello stato di potenziale crisi nei rapporti con le organizzazioni rappresentate sul grafico;
• l’avvio di un più stretto processo di stakeholder engagement, con la pubblicazione on-line del bilancio sociale già nella sua prima bozza, così da permettere ad ogni stakeholder di contribuire alla definizione della versione definitiva dello stesso;
• la successiva strutturazione di un “cruscotto di indicatori” online, con la creazione del primo “bilancio sociale in tempo reale”: un salto in avanti in direzione di una totale disintermediazione tra l’azienda e i suoi pubblici, i quali possono consultare in diretta 365 giorni all’anno l’andamento di ogni indice di riferimento del bilancio sociale, dando contestualmente indicazioni migliorative e preziosi contributi alla definizione delle strategie aziendali;
• ultimo ma non ultimo, l’inserimento automatico del Crisis Management in ogni mandato afferente alla CSR, dal momento che la gestione della crisi potenziale non può prescindere dalle strategie di valorizzazione del dialogo con gli stakeholder e viceversa.

Ora, nell’ambito di un mandato di lungo periodo, un’azienda Cliente ha manifestato l’esigenza di avviare un percorso di ridefinizione dei processi di Governance interna: l’impresa è quasi una “garage company”, nata nel magazzino sotto casa dall’intraprendenza di due coniugi, ed è cresciuta a dismisura negli ultimi 30 anni, sia per dipendenti che per fatturato, con il risultato che il “sogno” che sta alla base della mission aziendale sempre più difficilmente riesce a venir efficacemente trasferito dai fondatori e recepito adeguatamente dai quadri e dai collaboratori. Abbiamo coinvolto per assolvere a questo compito impegnativo Alberto Goffy, un professionista indipendente che è anche membro del nostro team “HSR” (4), successivamente coadiuvato anche da Federico Fioretto per la parte relativa alla miglior definizione delle griglie valoriali dell’impresa. Goffy ha elaborato un efficace organigramma a 8 divisioni, di tipo circolare, che permette di seguire passo per passo lo sviluppo di un nuovo prodotto, dalla sua ideazione all’industrializzazione all’acquisto da parte del Cliente finale. Ma ancora non eravamo soddisfatti: la CSR figurava ancora come una “funzione” essa stessa, ancorché importante e in staff alla Presidenza, e questo non rifletteva per nulla la nostra visione di quella che abbiamo ribattezzato “Human Social Responsibility”, che eleva la CSR a dimensione strategica ponendola come afferente al DNA stesso dell’azienda e permeandola quindi per intero.

Con Luca Yuri Toselli – il mio più importante collaboratore, da alcuni definito il mio “cervello di back-up” – nel corso di una recente trasferta in centro America (le idee migliori come al solito emergono fuori contesto…) abbiamo allora immaginato un “organigramma per stakeholder”, all’interno del quale inserire tutte le funzioni aziendali in ragione dei tipi di stakeholder con i quali maggiormente dialogano: solo così – riflettevamo – sarà possibile comunicare realmente, all’intero come all’esterno, l’essenza di una “stakeholder company”, educando inoltre il capitale umano a mettere al centro della propria attenzione i pubblici d’interesse dell’azienda – senza la piena soddisfazione dei quali non esiste impresa – e non solo i prodotti e i servizi da essa erogati. Processo questo vieppiù essenziale dal momento che da molti manager la CSR viene ancora vissuta come “qualcosa di bello e socialmente utile che l’azienda fa collateralmente e marginalmente rispetto al proprio core-business”, confondendo sistematicamente e in modo vieppiù obsoleto una strategia di stakeholder engagement con qualcosa di “caritatevole”.

Pur tuttavia, l’organigramma “per prodotto” originariamente immaginato da Goffy presentava indubbiamente i suoi pregi. Con Stefano Ferranti, che si occupa a 360° di strategie web, abbiamo quindi ideato una “tag-cloud” (5) di stakeholder. Abbiamo poi identificato per ogni dipendente dell’azienda gli stakeholder di suo specifico riferimento, con i quali quotidianamente si relaziona, riportandoli accanto al suo nome sull’organigramma “per prodotto”. La tag-cloud ha preso quindi forma, con i nomi degli stakeholder più spesso ricorrenti che assumevano man mano maggior rilievo. Consultando l’organigramma per prodotto e cliccando su un qualunque stakeholder evidenziato di fianco a un dipendente, o cliccando lo stesso stakeholder sulla tag-cloud, l’organigramma per prodotto si converte immediatamente sotto gli occhi del fruitore in un organigramma per stakeholder, ridistribuendo automaticamente tutti i dipendenti all’interno di una certa categoria di stakeholder, e viceversa, grazie a un programma informatico che collega e incrocia i due data-base – quello dell’organigramma per prodotto e quello dell’organigramma per stakeholder.

Sarà tra l’altro interessante verificare in azienda quale delle due versioni verrà quotidianamente più consultata, con i dipendenti che diventeranno essi stessi inconsapevoli “termometri” della penetrazione reale del concetto di stakholder company nella loro vita lavorativa di tutti i giorni.

Un altro piccolo passo verso l’integrazione di saperi, incrociando il management e la riorganizzazione aziendale con la responsabilità sociale d’impresa, svincolata da un ambito squisitamente filantropico.

1) La prima volta che hai pensato di fare della canzone una professione…
Ho sempre sognato le grandi stelle del pop americane, sognavo di essere un po’ come loro. Così ho cominciato, per gioco, come fanno molti ragazzi

2) La prima volta che hai usato internet, e per fare che cosa…
Youtube è stata una delle prime cose che ho imparato ad usare. Caricavo i video delle mie piccole serate e già quando arrivavo a 50 o 60 visualizzazioni ero contentissimo! Se mi guardo indietro vedo molta tenerezza nel ragazzino che ero, e che è cresciuto in fretta per imparare a trarre il massimo da questo percorso.

3) Quando e perchè hai deciso di “incrociare” il web con la tua passione per la canzone?
Quando ho iniziato, il mondo discografico era già saturo, le majors cercavano gli artisti solo nei talent show televisivi. Così, anziché sperare che qualche provino andasse a buon fine magari grazie a qualche raccomandazione, mi sono dato da fare per cercare di farmi strada in maniera autonoma. Internet era la migliore vetrina possibile: facile lavorarci, ed era potenzialmente accessibile a tutti, un mercato immenso

4) Come ti sei mosso all’inizio? I primi passi sulla rete…
Ho autoprodotto il mio album “Move”, che è quello che mi ha poi dato successo sul web. Ho tentato varie volte di ottenere risultati con la comunicazione convenzionale, di far apprezzare i miei lavori alle testate giornalistiche tradizionali, ma praticamente senza successo. Allora ho semplicemente continuato a fare quello che amavo, cioè a fare musica, e a comunicare il mio messaggio artistico sul web. Ho prodotto il videoclip di Move e l’ho sparato in rete, e ciò che è successo è stato che il pubblico stesso ha iniziato a parlare di me on-line, un passaparola iniziato come un brusio e diventato poi un torrente, di bacheca Facebook in bacheca Facebook…

5) Quando sono arrivati i primi risultati di questa strategia? Come ti sei accorto che funzionava?
Un bel giorno ho “Googlato” il mio nome, così per soddisfare il mio ego, e magicamente mi sono accorto che sul video comparivano una miriade di risultati. Di primo impatto la cosa mi ha sorpreso non poco. Poi ho analizzato più a fondo il fenomeno: ho visto che i blog di musica cominciavano ad imbattersi nei post dei miei vari fan su Facebook, e così iniziavano del tutto naturalmente a porsi domande su di me, a cercare notizie che mi riguardassero, a scrivere di me. Non tutti i commenti erano positivi, ovviamente: l’anonimato garantito dal web stimola anche le peggiori cattiverie, e non si può piacere a tutti, ma anche sul mio profilo non ho mai censurato un commento negativo, a meno che non fosse un insulto.

6) In termini sia di numeri che di affermazione della tua reputazione, cosa ti ha portato la visibilità sul web?
E’ importante premettere che all’inizio ho tentato di fare una campagna di visibilità web a pagamento, anche quella progettata da me, ma ho ottenuto scarsissimi risultati. Con il tempo ho capito che sono i contenuti e il passaparola a fare la differenza sul web, e che non è necessario pagare per aumentare la tua visibilità. Con il debutto on-line del videoclip “Move” sono arrivato nella posizione “40” dei più cliccati in assoluto su Yotube. Poi i-Tunes mi ha selezionato nella sua homepage sotto la voce “Nuovi e Degni di Nota”. A un certo punto, il fenomeno è inaspettatamente uscito dall’on-line, tracimando off-line: con l’estate sono arrivati i primi giornali nazionali che si sono occupati di me, fino a quando Barbara D’Urso mi ha chiamato a Canale 5. E considera che io non conoscevo proprio nessuno nel mondo dello star-system. Il risultato di tutto ciò è che il mio primo tour reale – fuori dall’arena del web – è stato un vero successo: ho dovuto riaprirlo tre volte con nuove date per poter accontentare tutti i fan.

7) I tuoi fans on-line sono diversi dai fans off-line, in carne ed ossa? Trovi delle differenze, o i due mondi si sovrappongono?
Non trovo alcuna differenza tra i due mondi. I fans che mi scrivono su Facebook – e a cui mi piace tantissimo rispondere, mantenendo una comunicazione “calda” con loro – sono gli stessi che ho poi ritrovato nei miei live e nelle date del tour. Anzi, internet ci dà la magica e preziosa opportunità di tenerci uniti continuamente, tra una data e l’altra, tra un concerto e l’altro.

8) Cosa hai sbagliato in internet e non rifaresti più?
Parlare troppo della mia vita personale, raccontarmi troppo anche sotto quell’aspetto. Di mio, ho un approccio molto “autentico”, una parola che ficcanasando il Vostro portale ho ritrovato più volte, so che molti tra Voi comunicatori la ritengono giustamente una parola chiave importante. Il problema è che la situazione va facilmente fuori controllo: se racconto sul mio Facebook con chi sono uscito ieri sera a cena, la notizia dopo cinque minuti si è già diffusa ovunque sul web. Il gossip on-line è tremendo nel nostro ambiente, devo fare attenzione alla comunicazione virale, rischia di diventare realmente incontrollabile. Sono le due facce della medaglia di uno strumento prezioso come internet.

9) Cosa vuoi ancora fare sul web?
Proseguire nella strategia del passaparola, amplificando sempre più il mio messaggio artistico. Il web si è rivelato per me un vero e proprio “megafono”, e intendo sfruttarlo ancora molto. Ad esempio ora sto mappando blog, siti e piattaforme stranieri, voglio aprirmi al mercato virtuale internazionale, specie perché ho da promuovere on-line il mio nuovo singolo “Popstar”, in uscita tra poche settimane, che sarà disponibile su 400 store digitali in 92 Paesi del mondo, brano lavorato tra la PhonoRecord di Como e la Conway Recording Studio di Los Angeles, per capirci i tecnici che curano Britney Spears, Katy Perry e Christina Aguilera.

10) Cosa consiglieresti a un ragazzo di 15 anni che volesse intraprendere la tua stessa strada?
La strada è lunga, faticosa, tutta in salita, ma conta davvero la determinazione. In molti mi hanno detto “lascia perdere”, ma io non ho mai ceduto, fosse anche solo per non darla vinta. Su internet, oggi sei cliccatissimo e pieno di “Mi piace”, domani l’attenzione si sposta su un altro e ti senti “abbandonato” dai fans che fino a ieri ti osannavano. Finchè non raggiungi volumi importanti, la delusione è dietro l’angolo, la voglia di abbandonare il campo è sempre in agguato. Invece essendo un mass-media non convenzionale bisogna ovviamente avere un atteggiamento non convenzionale: se non guardi – solo – al risultato di oggi, ma persisti tenacemente domani e dopodomani, il tuo livello d’impatto sul web lieviterà come una torta. Penso che queste caratteristiche contino tanto quanto il talento musicale, se si vuole avere successo partendo da internet, che in fondo è il regno dell’effimero. Un regno fantastico, però tutto da governare.

Se, dal lato delle aziende, con la corporate social responsibility si sviluppa sempre di più l’attitudine a produrre secondo canoni che richiamano la sostenibilità, dal lato client crescono senza sosta le attività di consumo consapevole. Ma in che risiede tale consapevolezza? E dove si trovano, che caratteristiche hanno questi soggetti?
In generale, il profilo che se ne può tracciare li definisce come giovani, smart e aggiornati sotto l’aspetto tecnologico e comunicativo, e ben inseriti all’interno delle reti social. Molto attenti alle organizzazioni che producono beni o erogano servizi tenendo conto della responsabilità sociale, sono disposti a pagare di più per raggiungere lo standard “etico” desiderato, e riconosce come leader di opinione i conoscenti e gli appartenenti alla propia community che hanno sviluppato particolari competenze in determinati ambiti.
È questo che emerge dal Global Corporate Citizenship, uno studio Nielsen appena reso noto che tiene conto di un0intervista somministrata a quasi 30mila utenti web in 56 diversi paesi sparsi nel mondo. Più in particolare, il 46% dei consumatori globali è disponibile a pagare di più per prodotti e servizi di aziende che hanno sviluppato programmi di responsabilità sociale. Tra loro in media il 63% ha meno di 40 anni e risulta sensibile, oltre che alle tematiche ambientali, anche alle questioni connesse all’alimentazione e all’educazione.
Per ciò che riguarda i temi specifici, infatti, ad assumere importanza sono i progetti aziendali che esaltano la sostenibilità ambientale (66%), i progressi scientifici, tecnologici, tecnici e matematici (56%), nonché i programmi che mirano a sconfiggere o ridurre fame e povertà (53%).
Curiosamente, la più alta concentrazione di consumatori socialmente consapevoli non si trova né in America né in Europa, bensì nell’area del Pacifico asiatico (55%), in Medio Oriente e Africa (53%) e in America Latina (49%), mentre le percentuali risultano più ridotte in Nord America, appunto, (35%) e in Europa (32%). Il record in positivo spetta alle Filippine, Paese in cui il 68% degli intervistati si dichiara disposto a pagare un extra per le merci prodotte consapevolmente, mentre la maglia nera spetta all’Olanda, nazione in cui la disponibilità a investire di più per le tipologie di prodotti e servizi appena descritti tocca appena il 21% dei soggetti censiti.
A livello europeo, l’Italia si colloca però al primo posto: da noi infatti il 38% dei consumatori è delineabile come consapevole, e giudica come prioritara la creazione di posti di lavoro ben remunerati (69%), la sostenibilità ambientale (57%), i miglioramenti apportati a scienza, tecnologia, educazione tecnica e matematica (48%) e l’eliminazione della povertà estrema e della fame (45%).