Il Csr manager? Fornirà servizi in house

Il responsabile sostenibilità di Terna e presidente di Csr Manager Network commenta il cambio di passo sulla governance della sostenibilità e spiega la conseguente evoluzione dei professionisti della Csr. Che diventano snodo chiave di collaborazione dentro l’azienda

 

La governance della sostenibilità è entrata a pieno titolo nell’agenda tradizionale del governo aziendale. Il cambio di passo è stato sancito dall’appuntamento annuale sulla corporate governance delle imprese quotate di Consob, organizzato per la prima volta insieme ad Assonime (leggi anche l’articolo “La Csr ha contagiato la Consob”).  Una conferma della direzione indicata anche dall’Integrated Governance Index avviato già nel 2016: la governance della sostenibilità, o governance integrata, sta diventando sempre più una variabile cruciale per le aziende impegnate a ridisegnare i propri modelli in ottica di sostenibilità futura. «Ora bisogna valutare la sostanza del cambiamento e la parola chiave è proprio integrazione, che deve esistere anche in cda», dice a ETicaNews Fulvio Rossi,  responsabile sostenibilità di Terna e presidente di Csr Manager Network. Una nuova fase in cui cambia anche il ruolo del Csr manager che ora «deve essere in grado di fornire servizi all’interno della sua società e rispondere a richieste di collaborazione».

Il convegno Consob è stato un segnale importante. Dal vostro punto di osservazione, come è cambiata la percezione di questa tematica all’interno delle aziende?

Ci era chiaro da tempo che questo fosse un passaggio ineludibile per una vera considerazione dei temi di sostenibilità e abbiamo lavorato affinché si alzasse l’attenzione nei contesti competenti scegliendo la strada della collaborazione con Assonime, interlocutore qualificato ed influente sui temi di corporate governance. Il cambiamento c’è stato ma ora dobbiamo valutarne la sostanza: siamo di fronte a una presenza più robusta nelle agende dei consigli, ma bisogna vedere come il tema è trattato e con quale interazione con tutto il resto delle attività del consiglio. La parola chiave è proprio integrazione, che deve esistere anche nel consiglio, nella sua funzione di decisione, ogni volta che si affronta un argomento.

Quale il dato emerso dalla ricerca che l’ha maggiormente colpita?

Paradossalmente quello che mi ha colpito di più non è solo quanto è successo nei consigli di amministrazione, nella loro strutturazione, ma anche il cambiamento che si è verificato nell’organizzazione aziendale, che è sempre stato il nostro ambito principale di studio. Un esempio di questo è la consistente crescita nel livello di riporto di chi si occupa di sostenibilità. Su questo avevamo avuto già una sorta di anticipazione in una nostra precedente survey, che però riguardava solo i nostri soci: questo dato invece è più generale e indica che il tema cresce nell’agenda delle società in generale. In altri termini, c’è una corrispondenza tra l’arrivo di queste tematiche nel consiglio e la crescita di considerazione organizzativa. Inoltre, mi piacerebbe sottolineare che c’è una relativa presenza di forme di remunerazione legate a obiettivi di sostenibilità per i consiglieri esecutivi (tra cui quindi l’amministratore delegato), aspetto che implica la necessità di seguire il tema con la dovuta attenzione. È uno dei segnali ormai non debolissimi di questa inversione di tendenza.

Il modello Uk mostra che nel tempo premia un approccio competente e focalizzato sul tema.

Innanzitutto vorrei precisare che sono laico sulla contrapposizione comitato dedicato versus comitato già esistente. Se infatti da un lato si dice, in termini di buone pratiche, che i consigli non devono essere pletorici, quindi funzionare con un numero attorno alla decina di membri, poi non si può pensare che si articolino in tanti sottocomitati, ognuno che si occupi di una cosa specifica. Probabilmente ha senso che tematiche che colloquiano tra di loro siano raggruppate sotto un unico comitato. Quindi non desta particolare preoccupazione che la maggior parte delle scelte aziendali abbia privilegiato l’attribuzione della sostenibilità a un comitato esistente.

Cosa significa portare competenze di sostenibilità in cda?

A questo proposito trovo rilevante la questione della collegialità che rappresenta un potenziale punto di debolezza. Se infatti è normale che il numero di consiglieri competenti sul tema sia ridotto – visto che il consiglio deve essere composto da competenze variegate –  a questo dovrebbe però conseguire un allineamento culturale dei consiglieri su cosa significa inserire tematiche di sostenibilità nella loro funzione decisionale. Qui forse sarebbe necessaria una maggiore attività di induction. Più in generale, ritengo debba essere colto che questa è una tematica che ha una sua trasversalità peculiare. Si può avere un perimetro molto variabile di contenuti. La sfida è quindi quella di una sua considerazione più sistematica all’interno dei lavori del consiglio.

Quale il ruolo del Csr manager in relazione alla governance della sostenibilità?

È qui interessante richiamare un altro dato della ricerca: le induction delle aziende prevedono sempre la presenza degli interni. Questo vuol dire che c’è una tendenza a essere giustamente molto specifici, a capire cosa sostenibilità significa in un determinato contesto. Questo già segna un compito specifico del Csr manager nei confronti del consiglio. La maggiore attenzione alla governance della sostenibilità traccia poi una nuova evoluzione della figura: stiamo passando da una fase in cui il Csr manager propone iniziative di integrazione gestionale agli altri manager, a una in cui deve essere in grado di fornire servizi all’interno della sua società e rispondere a richieste di collaborazione. Tanto più che ora siamo a un nuovo punto di svolta. Se il rapporto di sostenibilità è sempre stato un trascinatore di iniziative, ed era volontario, ora con la Dichiarazione non finanziaria c’è una richiesta obbligatoria. Vedremo da qui in avanti che tipo di percorso si mette in moto.

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